🗒️奇迹: 陆奇博士的分享

【定位】

如何用一句话描述公司？

1. “用一句话描述公司”的难度在那儿？
“用一句话描述公司”。简短的一句话把公司定位讲清楚，背后是需要每一位创始人做很深度的思考，包括：
• 公司到底想做什么生意
• 我们的价值到底是什么
• 我们的核心能力到底是什么
• 给客户的价值是什么
• 今天和未来的价值是什么
它不是对“如何讲一句话”的咬文嚼字，也不是如何把公司描述得多么“牛逼”，而是把我们公司的核心价值抽离出来，公司存在的意义，今天做什么产品，明天做什么产品，把这些非常清晰地表达出来。公司定位不同，也会让公司走向不同的方向。
如果没有想清楚这些问题的话，是不可能用一句话清晰讲出来的。好的一句话，可以让投资机构在非常短的时间内明白你公司的价值。

2. 怎样更好提炼“一句话”？
我们在奇绩创业营会不断push创始人把这个问题想清楚，如何想清楚，我们提供三个维度供创业者参考。
• 第一种，我们这家公司的核心能力到底是什么？举个例子，苹果的核心是把技术和艺术完美地结合在一起的公司。做到极致地把技术和艺术完美地结合，是这家公司的核心技能，他们做出来的任何产品都是一个精致有吸引力的产品。
• 第二种，从对社会和商业的价值角度来讲。比如脸书，它是“把世界上所有的人都连接在一起的公司”，他们用产品和创新去连接人，价值很明显。
• 第三种，对社会和商业行成的资产角度。比如有家公司叫XXX，它也是一家伟大的公司，今天的海底电缆，基本上都是他们创造的，没有他们就没有今天的全球互联网。

3. 厉害的创始人往往对未来想得很深
不好的一句话介绍案例：
• “成本降低x%”，这是一个阶段性目标，而不是一个长期的能力。
• “定制化，批量化”，听起来很像外包。
我们总结了好的“一句话”的一些原则：
• 既要有今天的价值，也有明天的价值；
• 一句话的落脚点不是产品，而是公司；
• 基于你现在做的和未来想做的事情，高度浓缩，把价值内核抽离出来；
• 不断琢磨，需要创始人每天思考和梳理。
完全梳理清楚是需要时间的，做一件大的事情，改变世界的、创造大量商业价值的事情，前提就是有一个大的idea，有大的想法。
如果一开始想不清楚也没关系，它不是天上掉下来的，基本上都是从一个模糊的概念开始，不断在琢磨，不断梳理，不断迭代，逐渐想清楚的。厉害的创始人往往对未来想得很深，看得更清晰。

平台、软件公司、硬件公司和服务公司

1. 不同的定位如何影响“价值”？
如果用一句话介绍你的公司，你会怎么说？在早期创业中，对于大多数公司而言，回答这个问题非常难，因为背后的支撑是想清楚“长期你要做一家什么样的公司，你的价值究竟是什么”？这个问题牵涉的具体要素比较多，这里分享其中一个要素——你的公司究竟是一个平台公司，还是一个设备公司，是一个服务公司，还是为用户提供方案的公司？
不同的定位会很大程度影响你的公司在市场心智中的“价值”。
在这个世界上，最好的生意是平台生意，如果你的创业项目有机会做成平台，那你一定要把握好这个机会。相反，如果你的生意仅仅是“提供解决方案”，那你要当心了，因为这听起来约等于“外包公司”，但如果你有工具有产品，这样的描述会让你的价值被低估。

2. 为什么最好的生意是平台？
为什么会是这样，我们拿软件公司、硬件公司和服务公司来举例：
平台公司的估值往往更高。虽然服务是能赚钱的，卖大饼油条、开超市也可以赚钱，可一旦上市估值就不理想。在二级市场上，投资者关注的是未来现金流，服务类公司成本高，未来现金流有限。在资本市场上，亚马逊的市值也是沃尔玛的4倍有余。
平台公司的边际成本极低。软件生意为什么最好做，因为固定成本集中在初次研发上，之后的边际成本接近为0，比如微软每多卖一份软件，它的边际成本可以忽略不及。其次是硬件公司，好的硬件公司毛利也能保持在40%-50%。最差的就是做服务，因为服务是一个堆人力的行业，人力成本太高。
具体来说，2020年，服务行业规模第一的沃尔玛营收为5239亿，利润是148亿；而做平台的亚马逊营收虽然只有2805亿，利润却达到115亿。
虽然平台是最好的生意，但是不少创业公司早期也会做一些服务。
通常情况下，创业公司从务实的角度考虑，会提供服务以获得正现金流，也有的时候客户会要求提供服务。

3. 服务与平台，不能混为一谈
对此，我们有2条建议：
第一，创业者要明白做服务的目的。服务只是一个手段，可以是为了获得一定的现金收入，也可以是为了通过做服务收集数据，但它本身是一个支撑性的东西，核心还是做平台。
另一个建议就是，把服务和平台分开来做，在股权上进行分离。因为服务公司的运营方法、技能、文化和平台公司完全不一样。平台需要做好研发、数据驱动，需要好的工程师，而服务则是做好运营和销售，不能把二者混起来。两个公司把股权分开，平台可授权给独立的服务公司使用产品。

【产品市场匹配】

1. 什么是真正的产品市场匹配？
有一个定义，来自美国一个投资人，他叫 Marc Andreessen，是PC互联网的一个主要发明者，他说真正的产品市场匹配，应该具备3点：
第一，我找到一个能盈利的额市场，要验证能赚到很多钱。一般都是有收入，有的时候你实在找不到收入，可以找到收入意向书，内容上约定我做到哪些条件，你答应用什么样的价格买我的产品，这是退而求其次。核心是一定有收入。
第二，我在满足用户和客户的需求，要验证我们在满足这个需求，这个需求以前没有人满足过，或者我满足得更好。比如说每天节省两个小时，或者更便宜，价格降低50%，不管怎么样，你一定要有具体的信息说明自己对某个需求满足得很好。
第三，收入在高速增长或者将要高速增长。这一点最为重要，我们的经验是，一个创业项目早期看不见增长，要么产品没有做对，要么产品做对了，市场没有切对，要么这是伪需求。如果没有增长，那我们需要重新考虑。

如何验证找到了能盈利的市场？

1. 真正的合作到底是什么？
当我们把这个问题抛给创业者时，收到的一个常见答复是“我们与行业龙头企业XX达成了重要的合作”。我们对这样的“合作”常常会心头一紧。在商业世界里，几乎没有单纯的合作，更需要思考的是“如何交换价值”。
创始人应该认真地思考“我们想要什么，对方想要什么，我们能给他什么，他们能给我们什么”，真正的合作就是双方各自获得自己所需要的产品和内容，不然的话大概率会是浪费时间。

2. “订单”和“意向书”意味着什么？
合作协议是没用的，一定要有订单。
我们更推荐的往往是“订单”和“意向书”这种带“支付意向”的合同，它能有效地验证“有人愿意为你的产品支付一定价格”。
如果要签意向书，创始人一定要让控制权在自己手里，比如在意向书里明确约定“如果我们在未来某个时间点，交付一个产品，满足以下这些条件，技术上实现哪些指标，甲方答应会以什么样的价格，采购多少台产品”。
通常，我们也会建议最好能拿到至少3家客户的意向书，因为1-2家可能是出于偶然的原因对方采购了，但如果有3家，通常能一定程度上验证产品做对了。

3. 有了订单和意向书后，还需要做什么？
有了订单和意向书还不够，创始人还需要认真算一笔账，比如单价多少，可以卖多少价格，成本是多少，证明产品能挣到钱。
我们拿硬件产品来举例：
如果你的创业项目是做硬件产品，那你核心一定要关注毛利，毛利就是收入减掉成本，它是有生态决定的。高毛利证明产品创新厉害，如果毛利率低的话，本质上就是替代品很多，创新不够强。
从历史经验来看，通过低毛利做成一家大公司的难度非常大，因为研发投入、市场推广等都需要高毛利为前提，从这个意义上来说，纯利润相比就不那么重要，很多公司十几年不赚钱，主要是为了投入未来的研发和市场。
就硬件产品而言，一般情况下，毛利应该在 40% 以上，创业公司如果做到这一点，我们可以认为这是产品能盈利的有效信号。

4. 为什么早期一定要增长？
验证产品市场匹配，很核心的第三点就是：收入在高速增长或者将要高速增长。
我们的经验是，一个创业项目早期看不见增长，要么产品没有做对，要么产品做对了，市场没有切对，要么这是伪需求。如果没有增长，创始人一定要重新考虑。
一个创业项目，在早期阶段就像是挖一口井，第一滴水，第二滴水等都是来自同一个水源，后面的水滚滚而来，这就是增长，同一种需求被你满足了，找到水源了。差的创业者就是挖了一个大坑，里面一滴水，再挖一个大坑，又来一滴水，三笔订单，都是不同的人，不同的需求，这样没有用，没有增长。
在早期，如果你的业务已经有增长数据，这是好事。
如果没有增长数据，但是又需要去融资的时候，我们的建议是找到“将要增长的信号”。创始人要诚实地用数据或者具体的事实来验证，有非常理性和逻辑的计算，比如“我们目前已经聊了 50 个客户，有了X个意向订单，在什么时候交付，未来 6 个月还会有哪些订单，会实现x%的增长”。核心的原则就是要完全说服自己，这样才能说服投资人。

【市场规模】

1. 如何估算潜在市场价值？
创业者需要想清楚公司潜在的商业价值，我们做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“田里的”这一组概念来类比公司在不同阶段的价值，具体如下：
碗里的：就是用今天的产品，按今天市场能够触达的渠道去销售，假设占领市场10%的份额，计算能获得多少收入，以及未来5年能获得多少收入；
锅里的：就是今天的产品可以延伸出来的产品，比如华为做了手机之后延伸做电脑；另一种延伸是用同样的基础产品去占领毗邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦，这些方式带来的收入就是“锅里的”价值；
田里的：这往往是基于你长期长出来的核心能力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司，它的核心能力是大规模的用机器学习驱动的计算系统，它的第一个生意是搜索，第二个生意目前看来是自动驾驶，而自动驾驶本身就是大规模计算系统，用机器学习来驱动。
关于创业者如何明确做项目具有高价值，我们还需要强调一点：如果你的创业是跟信息工业，特别是数字化产业有关，我们会建议你要梳理出一个可信的公司发展路径规划。因为大部分投资机构都会问：五年内能否成为一个独角兽？一般情况下，独角兽简单的实现路径就是年收入达到一亿美元，所以当你对公司的发展路径规划清晰后，也就能确定这件事情的商业价值。

【商业】

1. 如何从毛利判断生意好坏？
在创业前期，如果一个生意的费用成本很高，但它的毛利也很高，这个生意是一个好生意吗？
当然，判断一个生意是否是好生意有多重评判标准，我们将从毛利的角度分享我们的观点。

2. 毛利是什么？
毛利是商品的收入减掉成本。
对于卖设备而言，要考虑配件和维修。这些都是要入账的，因此要考虑好哪些是容易损坏的部件，要做多少的配件；在维修方面要考虑培养专业维修人员或者去维修店的成本。一般来说，设备的毛利40%一定要有，低于40%就挺麻烦。
对于卖服务而言，服务的成本基本就是人力成本和设备的折旧。所以创业者也要算笔账，服务需要卖给多少个客户，设备的成本、能源的成本这些才能回本？设备的价格（零部件、配件）+维修成本、人力成本等/服务的收费=服务的数量。

3. 规模与毛利的关系是什么？
规模一定时，毛利高就是好生意。
创业者需要考虑自己的生意什么时候会有足够的规模，当达到了一定的规模后，毛利高的生意就是好的生意，纯利润相比之下并不重要，现金流也并不重要。
Salesforce长期以来一直在亏钱，因为它们的基本方针就是拿利润换增长，以每年超过30%的收入增长成为营收最快超过50亿美元的软件公司，Amazon19年来没赚一分钱，拼多多到今天还在亏。
但是达到了足够的规模后，我们想什么时候赚钱都可以赚，亏钱的原因就是把市场打下来，提高市场占有率，毛利才是一切，纯利润并不需要过于关注。

4. 差异化与毛利的关系是什么？
差异化强，毛利就会高。差异化弱是没法有高毛利。毛利是收入减掉成本，差异化低的收入就会低，上游会压你，基本上没法赚很多钱。

5. 早期不需要过度追求毛利 看3
早期因为有一个产品，需要做很多研发，肯定会亏很多钱。前期主要是壁垒，要拼时间，拼资本，核心是什么时候到一定规模。像今天做自动驾驶的公司，早期亏得不得了，但一旦做完之后，生意大的不得了。
所以要看生意什么时候是到一定规模了，比如说卖了500台之后就到了一定规模，进入持续稳定状态，这时候的毛利是不是高。服务的毛利也是最终看差异化的，你的服务中的一些东西价值很高，别人还没有，毛利自然会高，本质上是一个差异化的问题。如果替代品很多，差异化不强，毛利不可能高。

6. 常见的壁垒有哪些？
创业者经常被投资人问：你到底有什么样的能力可以形成壁垒？大厂进来竞争，你怎么办？每位创业者都需要思考这个问题，我们总结了几种常见壁垒：
网络效应：简单来说就是用户越多，产品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（赢家通吃）的市场，长期则是一家独大。
强规模效应：大部分企业都有规模效应，但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业，他们是可以形成很大壁垒的。
特殊能力，特别是技术驱动型创业者，可以通过专利来形成壁垒。
市场位置优势：特别是2B企业，因为2B销售很难，但是成功销售进去之后出来也很难，因为客户切换成本高，你只要进去就出不来，这就可以成为壁垒。比如客户一旦使用了你的SaaS，他需要把工作流程等很多东西重新改，所以他不会轻易买，但是也不会轻易换。
有时候壁垒是特殊资源和特殊关系，还有的时候是先发优势，特别是需要练内功的企业，即便对手知道如何做，也得至少两年才能做到今天的水平。长期的壁垒是品牌，但是对创业公司这需要较长时期才能形成。

7. 小公司早期最好不要做两个生意
1. 什么叫两个生意？
我们先界定一下，什么叫做两个不同的生意。一般而言，如果你做两个产品，用不同的销售方式，卖给两个不同的人群，满足不同的需求，我们认为这就是两个生意。
早期创业，小公司最好一开始不要做两个不同的生意。因为早期阶段，创业公司的资金、人力等资源都是非常有限的，争取在一个生意上取得成功是很关键的。反过来说，假如两个产品，两种研发和销售方法，公司的文化和管理方式也会非常不同。
2. 哪些情况下可以考虑两个生意？
当然这不是绝对，在我们看过的早期创业案例中，有几种情况下可以考虑两个生意：
（1）两个生意是相辅相成的。比如你的第一个产品是传感器，卖给某种厂商，第二个产品是数据产品或者报告，这种可能是相辅相成的，因为第一个产品可以帮你获得数据。
（2）第一种产品是为了积累某种团队能力，而这种能力对于公司的长期发展是核心能力。比如，某种生物技术能力，前期是做动物相关的实验，积累的技术能力是为了将来用到跟人相关的医疗中。
（3）基于第一种生意，长出来的某种能力或者产品。这种情况非常常见，很多创业者的第二个生意往往是自然长出来的，不是做出来的。
3. 有些生意只能长出来
需要补充的是，有些生意是只能长出来，没办法做出来的，因为它必须是个生态，需要逐步进行，多种因素到位之后才会出来。典型的案例就是某些基于生态长出来的产品。一般而言，硬件产品可以做出来，软件工具可以做，但软件生态是一个长出来的产品。设计公司产品路径时，要知道自己该做什么，哪些需要借势，同时要有足够的耐心让产品长出来。

8. 创业早期，销售要自己做
• 销售，我们的建议是早期你必须自己卖的，你自己不卖，也不会知道如何让代理去卖，你没法直接跟客户交流，这是很重要的，等到你自己卖了足够以后，你可以有一套体系，交给代理去销售。
• 对于产品代理商而言，他们代理的唯一目的就是赚钱，当你的产品毛利较低他们赚不到钱时，就会出现对卖你的产品没有动力的现象。特别是当你给了这个代理独家时，因为没有竞争，所以更会缺乏积极性。所以要尽量避免独家授权，考虑引入第二个代理商，或者分行业、分区域、设时限，让代理商感受到竞争。

9. 如何考虑客户优先级的问题？
我们的建议是往未来看，要赢未来。如果赚今天的钱（X类客户）不影响赢下未来（Y类客户），那就可以赚。如果为了赚今天的钱，导致第二名追上来，那就没有必要了。早期创业要想办法拉大与市场上第二名公司的差距，而不是过分关注于短期盈利。
从投资人的角度来说，投资你的项目更重要的也是未来的价值。他们关注的是你能否打败市场上其他竞争者，在技术方面一直处于领先地位。你今天赚多少钱并不重要。投资者总是押注在行业内最有价值，未来最有潜力的公司身上。而这些价值需要通过具体的指标来量化，从而说服投资者，拿到融资。

【组织管理】

非技术出身的CEO，如何管理技术团队

1. 一个好的非技术背景CEO是什么样的？
即使CEO没有技术背景，也需要了解产品开发。我们在中国和美国看到非常成功的创业公司，创始人CEO并不是技术出身，对技术也不是特别了解，但却和CTO协调得非常好。
CEO具体需要做的就是对技术的产出尤其是对产品，要非常了解。我举个例子，以前跟我合作比较好的一位领英的 CEO，我跟他合作大概有6年多。他不是技术背景，但对技术和产品的产出非常了解。新的代码一旦上线，他第一个去看技术的产出在哪里，产品是不是变了。这样的CEO，虽然不知道怎么去开发，但代码对产品形式的了解却了如指掌，他有充分的发言权去跟CTO谈，客观提出哪些地方做得不太好，应该要如何调整。长期来讲，一个好的CEO，要赢得工程师的尊重，一个非常好的方法也是对产品有深刻的理解。

2. 要对技术开发人员的心智有一定理解。
CEO要对技术开发人员的心智有一定理解。不少工程师、开发人员都难免有闭门造车的倾向，会离客户需求比较远。CEO要充分理解，研发团队跟销售团队和市场团队的驱动方法不一样。一个工程师的惯性会以技术为主，往往会把时间过多地放在技术上。这一点需要理解，长期跟开发人员不断讨论协同，让他们把核心的注意力和时间放在产品开发和迭代上。

3. 技术创始人，怎样找一个CEO？
在奇绩2021春季创业营office hour中，我们发现一些技术研究型创业团队普遍会面临的问题:
作为一个想将自己的科研项目商业化又不想离开校园的技术创始人（例如大学教授），如何找一个CEO人选？找一个怎样的CEO？该给予CEO多大的权力？事关股权等问题又由谁来主导？

4. 合适的CEO人选是怎样的？
对于技术研究型创业团队CEO的背景要求，我们建议要以技术为导向。对我们来讲比较好的思路，CEO需要有一个自我的创新平台。相比非常丰富的经验，更需要看重是否有超强的学习能力，解决问题的能力。CEO需要对产品有足够的理解和推动能力，另外最好对技术研究所处行业的市场有很深了解。30-35岁是一个理想的年龄阶段，既有足够的经验，又对行业有足够的理解。同时，这个CEO人选一定要和技术创始人能够是见仁见智却又理念相同的，这样技术创始人才愿意授权让CEO去做很多很重要的事。

5. 从哪里找到CEO？
技术创始人找自己的学生做CEO怎么样？这是有一些好处的，一方面对技术比较了解；另一方面，学生能成功的话老师也很高兴，也能扩大老师的影响力。但是我们一般还是不会建议这样做，因为“近亲繁殖”找自己的学生，学生中一般不会有很适合做CEO的候选人，都会受到老师的限制，所以一流的创业者是不会考虑来找这样的人的。
我们会建议在早期创业者的圈子里找。一种是大厂里面年轻有为，事业上升很快，大厂留不住的人。他们可能大学研究生毕业，在互联网大厂做过几年，得到历练后准备出来干一番事业。还有一种就是从国外回来，对国外比如硅谷生态比较熟悉的。特别是对你们产品在中国的市场销售这方面比较敏感的人来做。
并且最核心的问题是CEO候选人要有很大的热情把这件事情做好。有很大可能他本来也想做这一块，也有做过管理监督，那么后面的剧本就交由他来续写。

6. 放权，才能拥抱一流的CEO进来
关于合伙决策这件事情，需要考虑由CEO来指导决策。我们通常建议技术创始人要给CEO放权。 因为CEO是不会愿意被首席科学家像“慈禧太后”一样在背后控制。技术研究型创业团队的项目技术做得好归功于教授，但做不成商业化也可能就是因为教授不想放手，可谓是成也萧何，败也萧何。何况技术创始人的精力有限，也不允许同时兼顾科研教职和创业。而没做到all in（把精力都放在创业上）就很难解决处理创业中遇到的种种问题。技术创始人要找的CEO就是一个会把精力all in 公司的人，所以要给予他充分的权力。

7. 支持CEO做的决定，才能实现商业成功
如果技术创始人权衡后决定要找一个CEO替自己管理公司，那么要明白一点，这个CEO不是合伙人，而是公司的CEO，他做的决定就算技术创始人不认同也得表示支持。这个确实挺难的，但如果想实现商业上的成稿，就必须这么做。否则员工一旦看到说CEO和创始人两边开始“打架”了，那么公司是不可能做好的。如果这个CEO又是一个能力超强的，你们会打得“不可开交”，那公司倒得会更快。技术创始人可以参与决定发表想法，但需要让所有员工知道商业决定还是CEO来拍板，包括事、财、人等，都应该给CEO，支持CEO。
我们想再一次强调，一个公司不可能最后两个人做决定的，想实现最终的商业成功就必须找一个全职all in的人来做决定。

8. 股权分配的问题谁来主导
当然，在涉及股权的设计分配等公司所有权的问题上，虽然CEO也要参与，但还是应该要技术创始人来做，毕竟公司是因为创始人的技术才得以成立、发展以至于成功。在早期股权设置上比如15%给员工，70%由CEO和教授分配，股权分配方面30/40， 40/30的比例都可以由教授决定。我们建议教授一开始拿30%，再拿15%的期权池；CEO可以给他设置一些“milestone”，而不是一次性给CEO，比如逐渐累积到30%。我们建议给CEO的要足够多，当公司的利润和他息息相关时，他肯定会全心全意对自己的“孩子”。

如何找到技术合伙人CTO？

1. CTO的核心能力
首先你需要思考自己的项目是否真的需要一位CTO。
一般而言，CTO必须具备的核心能力包括：第一，把控技术方向、带队执行研发，尤其是开发产品；第二，一个好的CTO必须懂得业务，因为技术是为产品和业务服务。

2. 从哪里找CTO？
关于去外面找CTO还是内部培养，我们更倾向于后者——内部培养或者提拔。如果你们公司现在需要开发网页，可以找一个有潜能的研发负责人，这样你们会有不断磨合的阶段，让他能力得到提升，等适当的时候再提拔他为CTO。外面找相对会比较难，因为特别一流的CTO可遇不可求。
找CTO不能着急，越着急越不好。我们在美国YC观察到的，小公司早期死亡，排名第一的原因就是创始人不合。哈佛商学院有一位教授Noam Wasserman，他做过一个调研，结果是65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定。他分析说联合创始人搭配得当的话可以显著增加初创企业成功的机会，而过分着急容易忽略这个人的协同性和价值观等，创始团队易产生不和，这样的话内耗和损伤会很大。
如果只能通过外部去找，你首先要把具体的几点需求写下来。其次，由于创业早期资源非常有限，最好是“有其他人能帮你付学费”，举例来说，好的CTO技术基础一定要好，一流大学就可以付掉这类学费；此外，实际研发的能力也需要很强，如果CTO来自大厂，通过层层选拔和培养，大厂相当于“支付了提升CTO研发能力的学费”。

3. 如何看待兼职创业？
对早期核心岗位，比方说研发和销售，我们强烈建议必须all-in，没有其他选择。对于非核心岗位，他即使兼职，对你其实也有某种意义的帮助，比如他是一个很有名的教授，每周来上班两天，他可以帮我们找到更好的研发人员。只要这他不在核心岗位，不会让研发进展受到阻碍，我觉得从务实角度是可以考虑的。

4. 没有比“公司取得成绩”更好的团队激励了
创业公司在不断地演变，如果有人跟不上怎么办？
首先，你必须做一个明确的判断。硬留着跟不上的人，对他本人、对公司都没有好处，所以你得有原则，但需要和他坦诚沟通，感谢他的贡献，并说明公司发展的状况。
需要强调的是，必须善待每个人。有很多可以参考的方法，比方说在IBM，有些人走的时候，它会提供对方的子女医疗保险，直到他们18岁成年。我们会强烈建议你一定要善待每个员工，这个挺重要的，大家都陪你走得很远了。
对创业公司来讲，常用且有效的还是股权激励，特别是最重要的岗位，要给予足够的股权。以前在硅谷，我们一般会让员工自己选择是股票多一点，还是工资多一点。
一般会建议工资少一点，股票多一点，因为股票是长期的绑定，但是具体到每个人的选择时，也要了解员工的生活需求，关心他的家庭，保证他的家庭开支不会有问题。
然后我讲一下我们的经验，激励员工没有比“公司取得成绩”更好的东西了，比如成功融到下一轮，客户进来了，这些进展都非常鼓舞士气，让大家看到我们公司真的很厉害，每个人都在不断成长。

【融资】

1. 不要想着100%说服投资人
他只要相信到愿意投资你就好了。投资总体是一个概率，如果投，考虑的是10年10倍概率高不高。每个创业项目都有它的亮点和缺点。你这个项目有很多很多毛，你不可能说服我们一根毛都没有，全是亮点，你逻辑分析清楚了，就不用担心这个事情的。你到今天之前说过我的，我还是怀疑你能不能做到，但是我 OK 的，我不是 100% 的。
我们讲清楚产品怎么设计，怎么赚钱，信不信是投资人的事，他们有自己的判断逻辑。

2. 早期创业者如何梳理融资大纲
在奇绩创业营，我们经常跟创始人一起梳理融资大纲，这个大纲包括几个部分：
1. 确定到底做什么。
想清楚到底做什么非常重要，这是需要不断思考、不断迭代的过程。想得很明白非常重要，一个很好的例子是阿里巴巴，它做什么生意？用技术让天下没有难做的生意。但是他们一开始并没有完全想明白，经过不断思考，后来找到了。迪士尼做什么生意呢？把欢乐带进每一个家庭，这个生意多好，想清楚不是动画、不是电影，而是把欢乐（包括游乐园、玩具、衣服等）带进每一个家庭。这里核心就是找到我到底要做什么，能做什么，该做什么。
2. 明确公司所做能创造的价值。
创业公司为什么有价值，价值就是现在和未来有足够的满足需求的能力，在市场上要估值就是前面讲的P×Q，分别计算锅里、碗里、田里的。
好的创业者，一定要有路径规划，包括如何在五年之内成为独角兽等。在美国融资，这一点很重要，很多投资者一定会问，年收入1亿美元，你怎么实现？
3. 把握好风口。
创业成功第一要素是进场的时机，要在对的时间做对的事情，这比什么都重要。
此外，找势能，我们的经验是，市场是推不动的，市场只能顺势而为。好的创业者一定要看到势头进去。比如一个简单粗暴的方法就是看苹果，哪一天苹果决定进场，就是最好的信号。因为苹果永远不是第一个做的，它不是第一个做手机，不是第一个做手表，不是第一个做平板电脑。今天，电动车的市场为什么这么火，一定程度上也是因为苹果进场了。

3. 建立壁垒。
在YC和奇绩体系里，我们认为任何一个好的生意，它必须有壁垒，没有壁垒，它将不会是一个好生意。
有的时候，可能你有运气，第一个做，但是大家都冲进来，你怎么办？你需要思考：如何能形成壁垒？壁垒包括了网络效应、生态效应、规模效应、特殊资源、专利等等。好的创业者一定会想得非常清楚，如何让别人没有办法复制我。

4. 建立能胜任的团队组织。
为什么我们是可以把这些事情做成的团队？很多情况下，投资人常常会说，你讲得都对，这个生意很好，但是我可以找另外一个团队，为什么投你的团队呢？
你要讲清楚为什么自己可以把这一件事情做好，这里关键是认知速度的提高和胸怀的打开。我看到很多团队，认知提高很快，胸怀打不开，胸怀窄的话，厉害的人不会进来。胸怀宽广的人，可以引入比自己强的人进来，不断提高团队迭代的能力，激发团队的能力。

5. 早期融资最重要的是优化是拿谁的钱，而不是估值
一个好的创始团队，应该把谁放到你的 capital table上面来，这是一个很大的一件事情，这不是钱的问题，是能不能跟你一起往前走的问题。大部分的创始人都忽略了这一点，随便就加到你的capital table 上去。融到好资本会非常受益，因为它的品牌背书，它的资源对接，长期的效应非常好。
今天的股权投资，从驱动创新的角度来讲，很不理想，因为资本追求的是回报，但却把控制权和收益权放在一起了。
谁进我们的 cap table， 基本上也取决于我们如何规划这个公司。
我们认为，想清楚长期做一家什么公司，跟投资人讲清楚，好的投资者也会很耐心去听，并支持创始人。
融资更重要的是优化，谁进我们的cap table，而不是估值多少。因为一个公司的发展，估值和资源都是跟它的阶段匹配才对，而不是在某一阶段过分地优化估值。最后看下什么资本比较适合进来。
融多少钱？
我们建议创始人要定一个未来12-18个月的产品、技术和业务的目标（milestone），建议以产品为主，包括产品开发到什么状态，获得多少客户，为了支持这些，研发要投入多少，人力和设备要投入多少，市场开发投入多少等。认真算清楚以后，加在一起乘以25%，留一定空间，预防没预期到的支出。
基于我们需要多少钱，再想清楚我们愿意稀释多少，一般是10%-20%，最后确定计划的融资金额。
最后讨论下公司的融资结构，如果不设计敏感业务的话，我们的建议是人民币美元都可以拿，保留多一些融资的渠道。

【观点】

1. 初创公司最好要力争做一级供应商
早期创业阶段，我们都会考虑长期做一家什么样的公司，关于这一点，我们提供一个观点供大家考虑：要尽量争取可以做一级供应商。
首先，在获取融资的过程中，对于投资机构来讲，投一个一级供应商会优于投二级供应商。因为一级供应商在产业生态里占的坑更大，更有机会成为行业的关键。投资机构总是愿意投生命力强，价值大的企业。
其次，一级供应商在下游，更接近用户，更容易形成独立的品牌。而二级供应商的品牌是被打包进去的，是被集成的。
此外，一级供应商处于整个行业系统的重心，它提供的产品质量好坏决定了整个系统运转的质量。如果一级供应商稍稍差了一点，整个系统就会差， 别的东西再好价值也很难发挥出来。
所以，创业者需要从商业价值的角度思考，要有信心通过掌握核心技术，做深入的事情，要有这种心态，有这种底气和胸怀, 成为行业内的一级供应商。

2. 差异化的本质是什么？
valued but unmatched
解决同质化其实就是寻求差异化，我们先聊一下什么是“差异化”，很多人其实是有误解的。真正的差异化是 “valued but unmatched” ，这里核心是value，也就是产品对客户的价值，你们可以做一些调查，看客户使用你们产品的真正满意度是怎样的；其次，差异化不一定是“新、炫、酷”，或者简单的“和别人不一样”，有的时候好的差异化产品可能就很普通，但他正好满足了用户的需求。还有一点，真正的差异化是对手在一个阶段内是没法做到的。

3. 如何与大公司合作？
任何一个合作的平台，是否合作，核心check3个点：
（1）是否能帮助你构建你的核心能力；
（2）是否能cover你的cost，最好能有盈利；
（3）知识产权能不能扩充。
对公司而言，大企业与创业公司合作的目的：
（1）推动内部创新；
（2）寻找创新信号
与大企业合作，核心是他看他是否愿意做reference，如果他能帮你推荐客户，才能说明用户满意度比较高。对于计算制药的市场来讲，类似药明康德这样的合作客户，大多合作目的是为了学习创新，扶持自己内部的创新，他们是visionary，并不是真正的early adopters。

4. 创业公司如何与大公司竞争？
谁的创新能力更强？不是公司“大”与“小”的问题，而是文化基因，是否能长得出来创新。比如福特，它的文化基因是以10年20年为开发周期，他思路就是这样的。即使它吃进去，也是会把它吐出来。
关键是小公司是代表新一代的技术，站在新一波的浪潮上面，比如说药明康德是代表CRO，不是新一代计算驱动的药物研发平台。
假定巨头进来了，我们怎么对付，我们的优势在哪里？一般情况下，我们会建议创业者切入一个细分赛道，在赛道里面，做到市场份额遥遥领先。如果你的赛道是一个有很大竞争的区域，客户已经朝你这边跑，数据规模效应也有，你的市场份额占比越来越高的话，这时候巨头第二个进来，会有很大的挑战，因为他花钱买客户也挺难的，除非巨头把你公司并购下来，毕竟客户还是关注产品。
我们以前讲过，做一个小的市场里面做最大的鱼，这就是一个比较好的竞争壁垒。小公司的比较优势就是反应快，迭代快。大公司虽然资源多，往往由于组织、管理、文化等原因一般速度都不会快，尽管如此，我们不能掉以轻心，而是需要考虑跟巨头竞争这个问题，我们的优势是什么？
我再补充一句，历史上有这样一个观点，一个新的技术革命带来的机会往往都是被小公司占住的，所以创业者应该抱有充分的信心，不要轻敌，不能不考虑，但要有充分的信心在去参与跟巨头竞争的机会。